张瑞敏已把海尔拆的“面目全非”

  2019年3月28日,美国达特茅斯学院塔克商学院战略学教授理查德·达维尼教授来到海尔调研。达维尼曾在新书《泛工业革命》中指出,3D打印技术的广泛应用将开启大规模定制时代。

  在与达维尼的交流中,海尔集团董事局主席张瑞敏指出,“3D打印要做起来,必须配套‘3D打印组织’。”在他看来,泛工业革命以3D打印为主,但3D打印的目标是为了满足用户的个性化需求和体验,如果没有组织把技术和用户连起来,技术就会无的放矢。

  最终,达维尼改变了看法,“我被您(张瑞敏)说服了。”他认可了,只有从技术和组织两方面入手,3D打印才能真正发挥作用。

  眼下,世界正经历着一场从传统工业到互联网工业再到物联网工业时代的变革。时代在演变,海尔也在不断革新。

  一个企业涵盖技术、市场、产品、组织、文化等多重要素,有的以技术研发见长、有的发力于市场营销。张瑞敏认为,企业的核心竞争力是企业创造用户价值能力。为构建这种能力,海尔选择了以组织管理创新实现自我革新的改革路径:去除沿用数十年的科层制、拆散庞大的企业架构,代之以平台、小微等具有创新力的组织架构。

  现在砸组织,比当年砸冰箱更难

  传统工业时代,消费需求趋同,企业追求的是质量、是规模,“做大做强”成为那时企业家的口头语。在这一时期,海尔从当初那个资不抵债、濒临倒闭的集体小厂不断蜕变,仅仅冰箱和冷柜年生产能力就超过1000万台,整个集团年销售收入突破两千亿元、实现全球布局的世界白色家电第一品牌。

  用张瑞敏的话说,从1984年12月创业开始,海尔从0到1、从无到有,企业凭借的是质量溢价;从2005年到2015年,海尔从1到N,企业做大做强,依靠的是品牌溢价。

  此后,全球经济从传统工业时代开始向互联网时代、物联网时代过渡、演进。进入互联网时代后,消费者有了选择话语权,借助网络,足不出户就能全球比价。在以用户为核心的商业氛围中,消费市场呈现出需求多元化、细分化和个性化的趋势。

  这时,传统企业几十年积累的诸多优势转眼间就变成了劣势——忽视用户需求、大规模制造的产品越多,销售的难度越大、积压的库存越多;传统产能越大、渠道越长、人员越多,企业的包袱越重。每当走进家电卖场,最常见的一幕却是到处悬挂着斗大的红字写成的降价广告。家电厂商常年血拼价格、割肉让利,很大程度上是因为闭门设计、批量生产同质化产品、且无法满足用户的需求。

  张瑞敏陷入了沉思,时代变迁倒逼着他经历了一次痛苦的自我颠覆式革新。

  “为什么一定要自我颠覆?因为时代变了,有什么样的时代,就有什么样的模式;时代改变,商业模式必须要改变。”张瑞敏常常挂在嘴边的一句话是,“以时代为师、为是,以自己为非”。

  从2015年开始,张瑞敏把海尔作为管理实验室,推行了一场让人一时难以理解的变革——从大规模制造向大规模定制转型,以达到真正的“人单合一”、企业与用户的融合。

  多年来,张瑞敏按照西方管理体系搭建起的“正三角”形科层制组织架构,海尔仿照GE建立的200多项固定管理流程,企业培育强有力的执行团队……这些恰恰是过去十年间支撑海尔帝国的基石与支柱,恰恰是为海尔赢得无数信徒前来顶礼膜拜的光环所在,恰恰是在张瑞敏内心引以为傲的。但正如张瑞敏所言,原来成功的做法现在都要摒弃掉,“现在砸组织,比当年砸冰箱更难”。

  “物联网时代,企业家不应该再有帝国思维。”这是张瑞敏劝诫中国企业家的一句话,而他早已把一手建立的全球最大的白色家电帝国——海尔集团拆的“面目全非”:如今,当你再走进海尔,已很难找到昔日的模样——沿用数十年的科层制、林立的事业部被拆散,庞大的企业架构已消失的无影无踪,代之以平台、小微等具有创新力的组织架构。

  传统企业是按照生产线性流程设置的,如采购部、生产部、市场部;如今,变革后的海尔内部只有三类人——平台主、小微主与创客。传统企业先生产,再寻找顾客推销;“小微”恰恰相反——先有用户、与用户充分交互后,再定制生产产品。传统企业的员工,被海尔雇佣,由企业付薪;“小微主”与海尔的关系是动态合伙人,海尔将经营权、用人权和分配权交由小微,海尔占有一定股份,实行“用户付薪”。